di Franco Pedrelli

L’abitudine di Bruxelles nel normareogni cosa produce generosi rilasci legislativi, per questo vengonofrequentemente indicati come burocrati,compagine di funzionari e di impiegati dediti più alla produzione dicomplicazioni alla vita comunitaria, che alla sua resa efficiente ed efficace.L’effetto è quello di dare significato negativo al termine burocrazia, e ciriescono bene.

L’Italia da par suo sembra sguazzarebene nel mare comunitario, almeno per quanto concerne la capacità dimoltiplicarne l’azione normativa, forte dall’avere ben tra le 150.000 e 200.000leggi. Per un utile confronto si rimanda alle 7.000 leggi della Francia (lapatria della bureautique!), perprocedere con le 5.000 della Germania, alle 3.000 del Regno Unito.

Tante leggi, troppe, rendono incertal’interpretazione dei rapporti nella società, ad iniziare da quelli con loStato e assimilati, consigliando l’impiego di adeguati consulenti, non solosocietari, ma anche per ciascuna area di attività operativa, vedi sicurezza sullavoro, ambientale, per citarne due importanti. Siamo nell’epoca dellespecializzazioni, il che richiede l’impiego di consulenti specialistici, chesempre più difficilmente sarà possibile trovare all’interno di piccole imprese,come accedere per le stesse a servizi esterni, sia per i costi sia per lanecessità di doverne svolgere comunque il governo interno. In questo caso lePMI sono ottime clienti delle associazioni di categoria, le quali possonooffrire via via servizi aggiuntivi, di pari passo all’incremento dell’attivitàlegislativa di Bruxelles. Si direbbe che siamo nell’alveo della catena “virtuosa”,con la produzione del “lavoro” da monte a valle, da Bruxelles sino all’impresa,se non fosse che se quest’ultima non ha più i razionali per giustificare lespese di quanto richiesto a monte, perché se i suoi clienti non compranoprodotti e servizi a prezzi sufficientemente remunerativi, la catena siinterrompe e l’impresa PMI chiude. La crisi ha costretto le aziende adorientarsi verso l’esportazione, ad iniziare verso quell’Europa che offre allaproprie imprese un carico legislativo 20-30 volte più leggero, quindi piùcompetitive. Per le imprese italiane, ad iniziare dalle PMI, non è possibileattendere che si riducano le leggi, allo scopo potranno fare pressioni tramitele loro associazioni di categoria, meglio se su queste prima si opera undrastico riorientamento negli obiettivi, magari con un buon cambio delledirigenze. Le PMI italiane dovranno recuperare competitività nei modi loroconcessi, tra cui l’applicazione dei migliori modi di lavorare in uso dai loroconcorrenti. Le chiamano best practises,letteralmente le pratiche migliori, ma cosa sono in realtà?

Molte volte sono associate al termine rigidità, quindi come negatività,anziché elemento di positività. Nel volere fare un’agile panoramica di 70 annidi “rigidità”, è utile vedere allora come questa sia nata ed evoluta, qualiimpatti abbia avuto nel mondo industrializzato.

Il tutto ebbe inizio con WilliamEdwards Deming, siamo negli ’40, durante la Seconda Guerra Mondiale e questoingegnere e statistico statunitense applicò la sua attenzione al miglioramentodella produzione. Costruì anche un modello denominato appunto Ciclo di Deming,più noto al pubblico come PDCA – Plan-Do-Check-Act(Pianifica-Fai-Controlla-Agisci),che a livello scolastico si dà per scontato,tanto è comune il suo uso e significato. Non lo era tuttavia allora, tant’è cheDeming, nonostante fosse anche un divulgatore, non trovò attenzione nella suapatria, forse anche perché le industrie erano in netta ripresa post-bellica,non avevano concorrenti mondiali e l’ultima cosa di cui avevano bisogno era dirallentare il proprio sviluppo per…organizzarsi meglio.

Tant’è che il governo americano lospedì in Giappone, dove forte era la necessità di aiuto per riorganizzare ilsistema produttivo industriale distrutto dalla guerra. Lì Deming trovò unterreno fertile, aiutato dalla cultura giapponese dell’obbedienza, dal saperlavorare in modo quasi sacrificale. Sono gli anni in cui i giapponesi vengonoderisi dal mondo occidentale per il loro copiare gli altri, senza che nessunosi accorga del potenziale che si accumula sotto gli insegnamenti delle nuoveteorie: quel miglioramento continuo che si riflette sull’intera culturaindustriale giapponese, con la massima espressione che ritroveremo nel concettodi Total Quality di Toyota.

Per gli occidentali, nelle due spondedell’Atlantico, sarà un’amara sorpresa. Agli inizi degli anni ’70 c’èl’invasione delle moto giapponesi, che spazza via tutte le storiche marcheoccidentali, con tecniche aggressive di emissione di continui nuovi modelli, cuile vecchie case non riescono a far fronte, causa la loro struttura di costialta, con tempi lunghi di ammortamento dei singoli modelli. Modelli nuovi intempi rapidi, moto con funzionalità innovative, affidabilità di gran lungamaggiore, prezzi concorrenziali, tutti gli elementi del marketing furono benstudiati dai giapponesi.

L’industria occidentale accusò ilcolpo, i primi anni ’70 vedono l’introduzione dei Circoli di Qualità, cuiseguirono le prime teorizzazioni dei Sistemi di Qualità, con tutta la loropesantezza di norme e procedure, che tanto hanno dato lavoro a schiere diconsulenti, il cui unico modello base seguito era e rimane il PDCA di Deming.Tuttavia cambiare la cultura delle persone non è impresa di pochi giorni,richiedono anni, ecco perché sempre i giapponesi hanno continuato a campare delvantaggio competitivo in tanti settori, vedi su tutti l’high tech el’automobile.

I Sistemi di Qualità hanno fattoemergere i migliori modi di lavorare: sono nate le best practises, che quindi non sono altro che il frutto rielaboratoe consolidato del PDCA iniziale di Deming. Queste vengono impiegate ovunque,perché si è scoperto quanto sia inutile e faticoso scoprire l’acqua calda ognigiorno, per individuare il modo più efficiente ed efficace di lavorare. I Sistemidi Qualità appaiono come uno strumento rigido,ma è la sensibilità, l’attenzione e la consapevolezza dei suoi utenti arenderlo flessibile, segnalando, ogniqualvolta si individua la necessità, di adeguarsi aicambiamenti.

L’Italia è quasi come il Giapponepostbellico, dobbiamo reinvertarci, farlo in tempi brevi, senza potercipermettere errori, per questo le best practisessono basilari. Le grandi imprese sono autonome nell’applicarle, grazie alladimensione che ne permette sia organizzazione e gestione; è nelle PMI, dasempre spina dorsale della manifattura italiana, che abbiamo grandi difficoltà.Il paradigma “piccolo è bello” non regge più, fondersi in realtà maggiori èlaborioso e la cultura individualista italica, sua gioia e dolore, non aiuta,ma non vi sono tante alternative. Un ruolo importante possono svolgerlo lesummenzionate associazioni di categoria, ammesso vogliamo essere veri attoridel cambiamento, evitando di campare sulle PMI residue.