di Maria Basenghi*

L’ Azienda di Cesena ha presentato un piano di rientro finalizzato al recupero nell’arco di tre anni di uno scostamento di circa 8 milioni di euro dall’obiettivo economico finanziario fissato dalla Regione. Analizzando il contesto economico aziendale, occorre premettere che l’Azienda sanitaria di Cesena non ha mai beneficiato di un finanziamento straordinario collegato al raggiungimento del piano di riequilibrio, in quanto è pervenuta ad una situazione di pareggio di bilancio economico già all’inizio degli anni 2000; la ricerca dell’equilibrio economico è pertanto sempre stata legata a interventi congiunturali. Nonostante gli alti costi di gestione, superiori a quelli medi regionali, la situazione di pareggio nell’ultimo decennio è stata raggiunta grazie ad un forte saldo attivo della mobilità per ricoveri e nelle prestazioni specialistiche. Questa situazione si sta modificando, in quanto si riducono le entrate per mobilità, determinate in larga parte dalle politiche di autosufficienza dell’offerta adottate dalle altre Aziende e agli adeguamenti tariffari.
Anche se lo stretto controllo che l’Azienda è riuscita ad esercitare sui costi del personale, ha consentito di attenuare gli effetti prodotti sul bilancio aziendale dalla crescita eccessiva dei “beni e servizi”, i fattori di costo diretti della produzione registrano un trend di crescita non sostenibile, rispetto al possibile andamento dei finanziamenti alla sanità previsti a livello nazionale e regionale.
In questo contesto di risorse e di criticità, le prospettive di garantire il perseguimento degli obiettivi di programmazione potranno realizzarsi solamente attraverso una riconversione delle risorse esistenti.
Per quanto attiene alla funzione ospedaliera aziendale i fattori critici sono molteplici ed attengono sostanzialmente ad un assetto strutturale, dimensionale ed organizzativo del nostro complesso ospedaliero non adeguato alla recente evoluzione della domanda assistenziale e al riorientamento della stessa, determinato dalla progressiva affermazione nei territori adiacenti di nuovi centri di attrazione specialistica. L’organizzazione produttiva della funzione ospedaliera presenta diverse unità operative specialistiche, di piccole e medie dimensioni in parte correlate ad un fattore di rigidità rappresentato dall’assetto strutturale dell’Ospedale Bufalini.
Il piano pluriennale per tale area prevede, oltre ad un contenimento dei budget di consumo, alcune azioni strutturali quali: un riassetto della funzione chirurgica, una riorganizzazione della cardiologia, un riordino della rete della continuità assistenziale e di guardia medica ed un contenimento dei turni di guardia attiva internistica.
Passando alla attività territoriale, il piano punta sul miglioramento della appropriatezza prescrittiva farmaceutica e sulla riduzione dei consumi di diagnostica di laboratorio che da diversi anni rappresentano una forte criticità in ragione degli elevati consumi.
Continuerà l’ impegno per il governo dei tempi di attesa previsti dal piano aziendali, abbiamo in cantiere le seguenti azioni:
– il mantenimento costante dell’offerta prestazionale programmata;
– l’adeguamento informatico degli applicativi CUP;
– il miglioramento della gestione delle liste d’attesa, attraverso una più rigorosa distinzione tra prime visite e controlli,
– il mantenimento del sistema strutturato di garanzie al paziente nei casi di non rispetto dei tempi di attesa per le visite mediche.
Per le situazioni di maggiore criticità, in base alla entità della domanda e ai tempi di attesa, si agirà, da un lato sui “prescrittori” (MMG e specialisti), impegnati nella razionalizzazione dei percorsi di accesso e al contenimento dei volumi di domanda, dall’altra sui “produttori”, sia interni all’Azienda, definendo i volumi attesi per prestazione critica, sia esterni, adeguando i contratti di committenza.
Continua altresì la politica aziendale per un ulteriore sviluppo dei Nuclei di Cure Primarie. Puntiamo ad un progressivo cambiamento della loro forma organizzativa, per passare da una aggregazione funzionale, intesa come rete clinica integrata di operatori, ad una aggregazione strutturale, che rappresenti il nodo fondamentale della rete integrata di servizi distrettuali. I Nuclei devono quindi diventare Centri di Responsabilità di risorse umane e dei consumi sanitari (farmaci e prestazioni specialistiche), che andranno monitorate per garantire un utilizzo appropriato delle stesse.
Il rinnovo dell’accordo locale con i MMG, deve anche prevedere l’inserimento di obiettivi di governo della spesa farmaceutica e obiettivi di governo dei consumi di prestazioni specialistiche, commisurati alla criticità dei tempi di attesa per l’erogazione delle prestazioni e ai volumi prescrittivi registrati in ogni Nucleo.
Va infine rilevato che la programmazione ospedaliera e quella territoriale trovano una logica integrazione in un più complessivo progetto aziendale di governo clinico, centrato sulla ricerca di un utilizzo sempre più appropriato di farmaci e prestazioni ambulatoriali e di ricovero. Il progetto è finalizzato al miglioramento dei percorsi assistenziali e alle garanzie di appropriatezza prescrittiva da parte di tutti gli ambiti professionali, individuando i livelli e le responsabilità gestionali nei nuovi assetti organizzativi e funzionali che si stanno sviluppando nella medicina territoriale e nei collegamenti operativi tra NCP e Dipartimenti ospedalieri e territoriali, che andranno intensificati.
Il ruolo di coordinamento delle azioni e di integrazione con le politiche socio-assistenziali locali compete ai Distretti mentre il Collegio di Direzione rappresenta la naturale sede di confronto, decisione e verifica degli esiti di processo ed esito assistenziale: in sintesi, il progetto disegna un modello per l’esercizio effettivo della funzione di “governo clinico”.
Questi obiettivi andranno perseguiti con azioni di ampio sviluppo delle linee di integrazione operativa tra i servizi e tra gli operatori che concorrono alla determinazione degli esiti ricercati. Massima attenzione dovrà quindi essere riservata al riconoscimento del ruolo e del contributo dei professionisti dell’Azienda al raggiungimento degli obiettivi, nella consapevolezza che così facendo, tali linee strategiche e tali orientamenti operativi affermano e confermano la nuova cultura aziendale promossa dalla recente riforma del Sistema Sanitario Regionale.
*Direttore Generale ASL Cesena