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Imprese e rappresentanza

     Giugno 28, 2017   No Comments

di Maddalena Forlivesi

Il modo migliore per valutare le performance di un’associazione datoriale e il suo appeal sugli associati è indubbiamente  quello di ascoltare l’opinione degli imprenditori iscritti e da essa rappresentati, ma è un esercizio con il quale non si ama cimentarsi, perché alto è il rischio di scoprire che il re è nudo ed avere quindi conferma della propria inadeguatezza.

Ma fingere di non vedere, certamente non serve a risolvere il problema: è infatti fuor di dubbio che un ciclo di sviluppo si sia compiuto ed uno nuovo se ne sia aperto.  Dalla fine del 2008, quando èiniziata la grande crisi economico-finanziaria che ha stravolto le economie dimezzo mondo,  all’indebolimento del sistema produttivo italiano si è accompagnato anche l’indebolimento del sistema della rappresentanza ed è gradualmente cambiato il modo di intenderla, con conseguenze ancora oggi difficili da prevedere.

Non si può non riconoscere che negli ultimi anni siano intervenuti mutamenti più o meno radicali che hanno interessato soprattutto i corpi intermedi, ma le associazioni datoriali, in larga parte,hanno mantenuto inalterato un modello molto simile a quello originario, pur essendo passate attraverso trasformazioni politiche ed economiche, spesso epocali, sia a livello nazionale che internazionale.

L’unica soluzione messa in campo persuperare questa impasse, pare peròessere quella di perseguire processi di aggregazione, sia all’interno delmedesimo sistema associativo, in un’ottica di mera razionalizzazione e ottimizzazionedelle risorse, spesso peraltro nemmeno realizzata, sia fra sistemi associativi dellostesso settore, erroneamente ritenendo che l’eliminazione della concorrenza diper se stessa rappresenti un vantaggio competitivo. Nulla di più sbagliato,come recenti esempi, anche a noi vicini, hanno dimostrato. Nel primo caso, ilrischio che si corre è quello di dar vita, su una base territoriale più ampia, aduna organizzazione che altro non è che una mera sommatoria dei soggettipreesistenti, spesso senza alcuno sforzo di ridisegnare strutture piùefficienti, più efficaci o in grado di produrre innovazione, né di assumeremaggiore attrattività o soddisfare maggiormente le esigenze delle imprese. Anzi,il rischio che si corre è semmai quello di perdere il contatto con gliassociati. Nel secondo caso, invece, risulta quanto mai errato ritenere che ilvenir meno della concorrenza possa significare automaticamente un incrementodegli associati, poiché resta sempre centrale la proposta di servizi,soprattutto innovativi, che si è in grado di offrire e la cui inadeguatezza,anzi, determina un allontanamento delle imprese.

Tale immobilismo ha di fatto indotto ad unasorta di autoreferenzialità, che ha indebolito più di un sistema associativo e,quando non lo ha compromesso, ha tuttavia contribuito a ledere il rapporto congli associati, essendo profondamente mutato il contesto politico, economico esociale di riferimento, quindi le esigenze delle imprese e le motivazioni sucui si fonda la loro adesione. Questo è tanto più evidente laddove si tratti disistemi associativi particolarmente verticistici, articolati e complessi che,non a caso, più di altri registrano fuoriuscite di associati.

Sempre più la decisione di aderire ad unaassociazione di rappresentanza si fonda su valutazioni qualitative dell’offertadei servizi e della loro efficacia, sull’efficienza organizzativa e la tempestivitàdella risposta, nonché sulla rete di relazioni, sul rapporto fiduciario che sicrea con le persone che vi operano, più che nei confronti dell’organizzazionein quanto tale.

Una recente indagine effettuata sulleassociazioni di rappresentanza ha infatti evidenziato come, nella percezionedelle imprese, è già largamente diffusa l’esigenza di ricevere in viaprioritaria risposte concrete e qualificate ai propri bisogni, mentre pesasempre meno il fattore identitario e il senso di “appartenenza”. Ciòrappresenta un deciso cambiamento di rotta, poiché molte associazionistoricamente hanno fatto leva più sull’appealdel proprio brand e sul potere della lobby, che sulla loro effettiva capacità di dare risposte concreteed efficaci alle singole imprese.  Oggi questaimpostazione mostra sempre più i suoi limiti, anche se l’opposizione alcambiamento è ancora molto forte, soprattutto da parte di chi dovrebbe fare unpasso indietro e, con umiltà,  mettere indiscussione anche se stesso, le proprie competenze, il proprio ruolo.

Sarebbe necessario un cambiamento, prima ditutto sul piano culturale, il che rappresenta un primo ostacolo di non facile superamento,ma anche su quello organizzativo, a partire dalle risorse umane disponibili,che devono essere sempre più qualificate nell’erogazione di servizi a misura diimpresa, rispetto a quelle impegnate nella classica rappresentanzapolitico-sindacale.

Infatti, le principali esigenze espressedalle imprese e che rappresentano le principali leve per la loro crescitasono l’internazionalizzazione e ilsupporto tecnico ai processi di apertura di nuovi mercati, l’accesso al creditoe ai nuovi strumenti di finanziamento, l’innovazione, sia essa di processo, diprodotto oppure organizzativa, la formazione di personale qualificato ed inuovi modelli di business: èprincipalmente su questo terreno che, oggi,  un’associazione viene misurata.

L’indebolimento del ruolo storico delleassociazioni e lo sbilanciamento a favore di un’offerta qualificata di servizi alleimprese induce, quindi, ad alcune riflessioni sul loro ruolo: sempre meno lobbye rappresentanza, quindi meno ruolo politico, sempre più servizi e consulenza,quindi sempre più ruolo tecnico. Non a caso, le razionalizzazioni in corso intante associazioni datoriali hanno toccato più il versante politico-sindacale, chequello dei servizi. Quindi, in sostanza, meno apparato burocratico e piùoperatività concreta.

Inoltre,in alcune associazioni esiste ancora una organizzazione estremamente verticisticaed un forte centralismo, che fa sì che le decisioni vengano prese nelle sedi nazionaliper poi essere calate sul territorio, spesso senza che vi sia alcuna valutazionesulla attinenza di quelle scelte alle esigenze e peculiarità locali. L’evolversidel sistema istituzionale e la più marcata tendenza alla regionalizzazione, ha poifatto sì che nella percezione delle imprese sia man mano diminuito il peso del “fattoreromano” e quindi della lobby che inquella sede si può esercitare, mentre l’interesse si è andato sempre piùpolarizzando verso altri due luoghi decisionali: la Regione e l’Europa.

Inquesto contesto, nuove realtà associative sono nate da più parti sul territorionazionale, proprio per dare risposta a quelle imprese che nei sistemitradizionali non credono o non si riconoscono più e che oggi, non a caso, hannoacquisito una visibilità impensabile in passato, grazie alla capacitàdimostrata di non inseguire interessi corporativi, spesso anche distorsividella concorrenza, ma che si fondano sul conseguimento dell’interesse generalee non su interessi particolari. Un modo di fare associazione fondato sullereali esigenze delle imprese, con una struttura “corta” e “snella”, che non sidisperde in riti  e liturgie oramaisuperate, ma che si fonda su di un approccio bottom-up e problem solving,che sta avendo successo fra gli imprenditori in varie parti del nostro Paese.

E’ del tutto evidente che la diffusione di nuove associazioni vaad erodere la centralità delle associazioni di impresa tradizionali e con essedei sindacati, disegnando un panorama inatteso e tutto da scoprire.

Le imprese avvertono sempre più l’esigenzache la loro associazione elabori e sappia interpretare la visione complessiva cheesse hanno del proprio sviluppo e sappia collocarli negli scenari futuri,traducendo poi gli obiettivi in  progetticoncreti. Il ruolo delle organizzazioni datoriali deve quindi essere di guida edi proposta, deve saper sciogliere i nodi di oggi, per poter supportare gliobiettivi del domani.

Per questo diventa fondamentale per leassociazioni affrontare per prime processi di innovazione culturale,organizzativa e di servizi, il che passa anche attraverso la sperimentazione dimodelli di collaborazione strategica, alternativi e innovativi anche sotto ilprofilo operativo e che intelligentemente fondano le proprie radici nei bisognidelle imprese, in una dimensione più ampia e trasversale, più lungimirante eaperta di quanto a volte i rigidi vincoli associativi e limiti territoriali nonconsentano.

Del resto i cambiamenti in corso rendono sempre piùevidente come il sistema delle imprese tenda spontaneamente ad abbattere letradizionali barriere fra categorie economiche, una volta caratterizzate da profonderivalità. Oggi  i confini spesso siconfondono, rendendo sempre più difficile e di dubbia efficacia perseguirepolitiche di sviluppo che siano legate al solo settore di appartenenza diun’impresa e in questo senso anche la diffusione delle reti, con la lorotrasversalità, ne è una conferma. Conseguentemente, la necessità delle impresedi cogliere opportunità spesso non percorribili singolarmente, specie se dipiccole-medie dimensioni, rende necessaria l’adozione di un nuovo modelloassociativo che sia in grado di supportane i processi di crescita in ambitolocale e internazionale.

  •   Published On : 3 anni ago on Giugno 28, 2017
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  •   Last Updated : Giugno 28, 2017 @ 12:20 pm
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